2013-05-24 09:33:06
贾玉宝
深发展始于1987年中国金融改革初兴之时，终于2012年金融市场群雄逐鹿之际，享寿二十有六春秋。
其历史分野为，1987至2003年的自我发展时代、2004年至2009年的新桥时代、2010年开启的平安时代。简言之，深发展是中国股市早期神话的缔造者、是很长时间内国内唯一的上市银行、是首家引进外资作为大股东的银行，它承载了太多关于金融改革的话题。最后，它又成为金融改革的“先烈”。
其行为逻辑是，自我发展时代在创造不朽辉煌的同时，也遗留了无法治愈的沉疴；新桥时代在引资引智开展改革的同时，也伴生了财务投资者本身短板无法解决的资本和改革难题；平安时代在作为战略投资者大推综合金融的同时，也经历了两行整合的人事震荡和改革阵痛，以及市场对一家保险起家的金控集团在更大平台上打造银行系和交叉销售的观望与期待。
其文化遗产在于，镌刻出中国金融改革创新甚至是中国金融梦想的早期范式，累积出中国金融职业经理人制度逐渐成型的时代样本。它和招商银行、广发银行的其他引资引智路径一起鲜活了南中国金融的底色。
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。风雨浇漓，向海一叹，从此再无深发展。
周林时代退无可退
股份的面子，国企的里子。内有改革乏力、资本不足、不良高企之弊，外有亚洲金融危机倒逼之势，深发展28%的非流通股对72%的流通股的股权结构，注定它会成为一个天然的容易被收购的壳。留给时任董事长周林的课题，就是卖给谁？卖个什么价钱？
深发展元年(1987年)，中国人民银行批准由深圳21家农信社组建银行，并向社会公开发售股票。是年亦有交通银行、招商银行、烟台住房储蓄银行开业。如此领时代风气之先、大行金融改革之举，至今宛若神话。
深发展二年(1988年)，深发展股票以000001.SZ名号挂牌，顿成股市大吸盘，股价高达85元，风光无两。有位股仙级老太太，数年后拣出发黄的深发展股票纸，莫名坐成百万富翁。与老太太的淡定不同，深发展是当时全体股民的狂欢。“和你一起深发展”的市场谶语，饱含了太多突如其来的喜悦、太多突如其来的痛苦，以及杂糅其间百思难解的股市初恋。
是年，广发银行开业；深发展七年(1993年)，浦发银行开业；深发展九年(1995年)，海发银行开业(3年后关闭)。此四家银行史称中国四大发展行。
深发展十一年(1997年)，深发展股价急泻而下，疯狂的市场迎来迟到的理性。事起于深发展时任行长贺云挪用3.11亿元信贷资金炒作本行股票。事发后，贺云撤职，深发展4年不准配股。
贺云违规不是孤案。十数年来，亦有申银证券总裁阚治东操纵上海陆家嘴股价案、万国证券总裁管金生做空“327国债”巨亏案、君安证券董事长张国庆侵吞国有资产案、光大集团董事长朱小华受贿案、中信嘉华银行董事长金德琴挪用公款案、华夏银行行长段晓兴受贿案、中国银行行长王雪冰贪污案、中银香港总裁刘金宝贪污案等陆续并发于前后。
从计划经济向市场经济转型中，金融机构被视为改革异常缓慢的最后堡垒。金融高管超级权力导致的超级腐败和不良高企为内势倒逼，亚洲金融危机造成的整体经济困境为外势倒逼。大整顿、大改革已是箭在弦上。
此时的深发展经过十年超常规发展，已经走到亟待调整的十字路口。尽管28%的非流通股对72%的流通股，让深发展在股权分置改革之前已是最接近全流通，但同股不同权，话事权紧握在法人股手中。一位深发展老员工称，“我们当年订做行服，都要上市政府办公会讨论，遑论其他。”更有甚者，深发展成立12年政府主导换了7任行长。组织不稳定性及领导人的 “走马灯”给少年的深发展留下无数的伤痛，也留下了历史性的遗憾。如此“股份的面子，国企的里子。”浓烈的行政化色彩束缚着深发展的改革和发展。
同样是国有法人股控股，招商局已具备较为良好的公司治理机制，只有一次马蔚华对王世祯新老交替(1999年)，这使得马蔚华们可以在零售银行、现金管理、小微贷款等领域放手创新。同样是国有法人股控股，于1988年成立开业的兴业银行，只有一次李仁杰对高建平的新老交替(2002年)，这使得李仁杰们可以在银银合作、第三方存管、财富管理等领域放手创新。结果是招行、兴业一路狂飙突进，深发展却走进了迷惘的沼泽。
如此一来，就只剩下惯性发展，但惯性发展并不能带来质变。深发展十四年(2000年)进行了少有的一次配股，但不足20亿的注册资本，与接近2000亿的总资产盘子相比太过弱小。惯性发展的另一面则是不良高企。100多亿的不良资产余额，让深发展在日趋严格的监管指标之下负重累累，举步维艰。市场流言深发展早年“一楼三贷”实有其事。第一次，深发展买了深圳某栋楼第八层作办公场所，结果发现这栋楼总共只有七层；第二次，这栋楼被人用作抵押贷款，变成一笔不良；第三次，深发展又贷款给别人去收购这栋楼，造成另一笔不良。此类乌龙业务在深发展早期并非孤案，以致在上市银行中，深发展成为不良资产比例最高、拨备计提覆盖最低的双料“冠军”。
由此来看，深发展的积弊不仅有体制原因，还有自身管理原因，它如温水青蛙般在最后时刻无法自我救赎。当年股市老龙头发展至此，情何以堪。无奈之下，时任董事长周林、时任副董事长兼行长何如等人将目光投向海外。毕竟28%的非流通股对72%的流通股，深发展是一个天然的容易被收购的壳。
循此路径救赎得益于亚洲经验。亚洲金融危机后，亚洲国家金融机构不良贷款巨增，金融体系处于崩溃边缘，随后大量外国资本参与收购、并股以及债转股，带动了国内金融改革和经济复苏。如韩国，美国新桥集团(NEWBRIDGECAPI－TAL)1998年12月收购韩一银行51%的股份，使韩一银行成为亚洲金融危机以来首个外资控股的大型商业银行；汇丰银行亦于1999年2月收购汉城银行70%的股份。又如泰国，亚洲金融危机后在金融和不动产部门的外国直接投资占FDI总额的30%。当其时，中国市场被普遍看好，通过收购和参股提前进入中国金融市场，获取可行经验，也被遵循为一种切实的操作路径。
两相默契之下，博弈达到了最佳平衡状态。随之，准入中国的市场规则也在不断充实与完善。如2001年12月中国入世前后，外资并购的新法律法规不断适时颁布更新。中国人民银行2002年对外资银行参股比例的指导性意见为单个外资银行参股比例最高为15%，多个外资银行参股比例不超过25%。2003年成立的银监会将前者调整为20%。
谁能与我深发展？周林等人的选择就是找个好买家。
新桥时代财务管控
新桥的财务投资者属性注定它不会改革太深、投入成本过大，它只需要为深发展完成最起码的转型，然后分享惯性发展和改革开放的红利即可。韦杰夫时代是新桥小试改革手笔，但无疾而终。
深发展十六年(2002年)，在包括欧美银行、台资银行的众多选择中，周林和实际主导的深圳市政府最后选择了那个收购韩一银行的美国新桥集团。
可征前例是，韩一银行51%股份被新桥以5亿美元购买后，韩国政府将其余投票权一并授予新桥，新桥实际获得100%话事权。收购前，韩一银行亏损近10亿美元；收购后一年，税后利润近3亿美元，资本充足率13.6%，一跃成为韩国资本最充足的银行。是年9月29日，深发展收购过渡期管理委员会成立，过渡期的董事会工作由周林主持。
深发展十七年(2003年)5月12日，在管委会存在了7个月后，深发展董事会一纸公告将其撤销。此插曲缘于深发展也在和其他战略投资者接触，并和新桥在数月沟通中产生一定分歧。然后经过数月国际仲裁和国际反仲裁之后，双方各自撤诉，重启谈判。一句话，中国当时的银行机构和地方政府缺乏国际引资经验、国际契约理念，最终选择对新桥让步。先后出任中方首席谈判代表的王骥(深圳市商业银行原行长)、肖遂宁(时任交通银行深圳分行行长)均对笔者言道，当时和新桥方谈判代表单伟建等人一谈就吵，吵了再谈，不知经过了多少轮。
深发展十八年(2004年)5月29日，新桥和深圳市投资管理公司、深圳国际信托投资有限责任公司、深圳市城市建设开发(集团)公司、深圳市劳动和社会保障局签署《股份转让协议》。上述四家深发展股东占深发展总股本的17.89%，转让方式是悉数转让，转让价为12.35亿元。是年，深圳农信社完成股份制改制并更名为深圳农商行。
至此，周林、何如们不仅革了深发展的命，也革了自己的命。此后，周林退休、何如转任国信证券董事长。
入主深发展的新桥引入了职业经理人制度。先是形成是年12月就职的蓝德彰、韦杰夫体制。蓝德彰任董事长，代表新桥；韦杰夫任行长，主导经营。两人都是地道的中国通，尤以韦杰夫为甚。韦杰夫的中文造诣得益于他在哈佛大学主修的中文专业，他的毕业论文大约是将嵇康的《声无哀乐论》译成英文，当然他还当过花旗银行深圳分行首任行长。
同在是年底，新桥曝光了深发展15亿违规贷款案。15亿贷款在北京、天津、海口三地分行分批于2004年7月18日至8月1日发放，除0.1亿贷款出账后转往东方首创公司、0.5亿转往千年益康公司外，其余14.4亿均先后汇集于北京东方一线设备公司。以北京东直门地产项目为由头的15亿贷款牵出首创集团、中财国企，被业界称为周林的“最后一贷”。15亿违规贷款是前述深发展100余亿不良的“大乘之作”，亦是前述金融高管超级权力的鲜活样本。
深发展十九年(2005年)，被行内称为战略改革年。韦杰夫为此提出“One Bank”计划，即收紧总行权限及信贷、财务垂直管理。韦氏说：“当时的深发展不是1家银行，而是19家--18家分行各行其道，是不同的银行。因此要增强总行的执行力。”此言不可谓不中的。韦氏之意是要在市场竞争中为深发展找到那只名叫“One Bank”的跑鞋。他对笔者讲故事称，两个朋友森林里遇到老虎，一个马上跑开，一个蹲下来换跑鞋，跑开的回头喊快跑，而换鞋的则说，“我只要跑得比你快就成了”。
不过，这种收权与制衡的垂直管理，如同民生银行的事业部制改革一样，未在东西方银行管理体制中找到最佳结合点，也都未获成功。治理总行经验的缺失，作为职业经理人和新桥日增的矛盾，让韦氏不仅没有为深发展找到跑鞋，他自己的跑鞋也丢了，他怆然选择在2006年情人节正式离职。或是连锁反应，负责起草“One Bank”计划的深发展离岸业务部总经理沈光朗、负责财务垂直管理体系的财务执行总监夏博辉(个人原因)也相继离职。而蓝德彰则因身体原因于2005年中离职。
蓝、韦离职，只是职业经理人离职，新桥依然在推动改革，只是转由本土高管之手完成。其中，公司银行转型由胡跃飞主导。
2005年初，胡由总行行助兼广州分行行长升任总行副行长(后增为董事)。上世纪末以来，供应链金融经其手成为广州分行经典模式。由胡开启的总行级贸易金融、供应链金融转型，后为其他银行纷纷效仿，进而影响了整个中国银行业的公司银行发展走向。笔者曾有断语，“在供应链金融上，新桥不是改造了深发展，而是发现了深发展。”此言获单伟建认同。
零售银行转型由时任董事、副行长刘宝瑞主导。刘有多家本土银行管理经验，主管过深发展公司银行助推贸易金融和机构拓展等。刘认为，“零售银行不能块状解构，而是一个太极式的大整体，是蚂蚁式的、蜜蜂式的协同作战。”刘因而将横向坐标(信用卡、房贷、车贷、理财)和纵向坐标(产品、渠道、技术、专业、团队)置于矩阵式管理。柳博(零售总监，美国金融界从业经历，主导消费贷款)、彭小军(信用卡中心总裁，渣打银行转入，主导信用卡客户整合)等人协助刘完成了是项转型。刘的抱负是，零售银行利润贡献比三年后占30%、五年后占50%。而这也是新桥主导韩一银行的重要改革点。
深发展二十年(2006年)，最终确立纽曼、肖遂宁体制，法兰克·纽曼任董事长，肖遂宁任行长，实行董事长负责制。与韦杰夫不同的是，纽曼饱富金融管理经历。他不仅以铁腕治乱著称，这包括1986年临危救助美洲银行集团、1995年援手美国信孚集团、2000年加盟韩国第一银行，而美国财政部次长的身份，更让纽曼戴上了中国式认同的权威光环。肖遂宁虽已届退休年龄，但其经验和人脉受到推崇，和他同为新桥收购谈判中方代表的王骥已任深发展行长特别顾问兼党委书记。纽曼主导经营管理，肖遂宁主导各方协调，当时被认为是最佳搭档。
其实，在韦杰夫未辞职之前，韦氏已需向纽曼汇报工作。纽曼的工作特点是，每周从首席财务执行官王博民
(台资银行背景，内部评价勤勉有加)手中接过一张详细的全行资产负债表，这张表采取自下而上的预算方法，每家分行、每条业务线都有自己的资产负债表、损益表。看完表后，他会和董事会下的5个专业委员会以及高管层讨论财务管理问题及内部资源配置问题。纽曼对笔者称，通过积极的资产负债表管理，可以根据不同风险资产的不同回报率决定其占用规模，从而改善资本充足率。“即使没有新的资本进入，随着时间的推移，我们还是能达标到4%。”
事后证明，纽曼过于乐观了，他首先要过股权分置改革这道坎。至是年6月，自2005年9月启动的股权分置改革历经一波三折(新桥所出对价较低等原因)才最终完成，深发展由此意外获得发行160亿债券的许可证，资本约束缓解有望。
即便如此，新转入资本金在当年的市场狂飙、业务扩张之下很快又会用尽，新桥依然需要纽曼的财务管控，或者说，新桥作为财务投资者的属性注定如此。这意味着纽曼连最起码的“跑鞋”也不要了，深发展就剩下了财务管控一条，深发展上下只能过紧日子。“引资纠葛和新桥财务投资者属性，让深发展错过了关键的黄金十年。”坊间此番议论至今犹在。回望同业，当年的小兄弟多已赶超并进入万亿俱乐部，深发展还在数千亿总规模上为资本约束苦苦挣扎。
是年初，新桥投资以8.4亿美元收购台新银行7.4%的股份。
是年9月，招商银行成功登陆H股，获265倍超额认购，创多项H股上市之最。多年来，招商银行一直没有选择引进战略投资者，时任董事长秦晓、时任行长马蔚华选择了引智路径，让招商银行在没有大的人事动荡中快速运行。
是年11月，广发银行成功引入战略投资者，它采取了让花旗集团、中国人寿、国家电网并列第一大股东(各占20%)，但让花旗集团主导经营的制衡结构，多家战略投资者认购重组后的广发银行85.59%股份的对价242.67亿元。此两项也让坊间事后诸葛亮式地对比议论称，深发展当时卖低了，顶层设计也没有做好。广发银行重组后，张光华请辞行长职务，转让招商银行常务副行长，广发银行行长职务由花旗集团委派的辛迈豪接任，比韦杰夫幸运的是，辛氏做完了三年任期。
平安时代铁血整合
与新桥的财务投资者属性相比，平安集团的战略投资者属性，或能让深发展走向更远。平安2012业绩发布会制定的长期战略是，3-5年进入股份制银行第二梯队，5-8年进入第一梯队，8年后成为以零售为主的银行。不过，个中改革显然不能让所有的人满意，也必然带有铁血手段。种种情况导致深发展中高层人员大逃亡。
深发展二十四年(2010年)，财务投资者新桥退出，战略投资者平安集团进入，收购总对价167.95亿元，新桥钵满而归。至于新桥愿意把所持深发展股份卖给谁，则不再是深发展和早年背后的地方政府说了算了。平安随后又通过平安寿险斥资、平安银行并入深发展对价、向中国平安定增募集三步最终获得深发展61.36%的股份。平安入主后，以肖遂宁为董事长、理查德为行长(纽曼转去香港)，实行行长负责制。
不可否认，平安集团是一家有雄心的金融机构。早在2000年7月，马明哲就表示，平安的目标是建成与美国花旗集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。2003年12月和香港上海汇丰银行联合收购福建亚洲银行100%股权并更名平安银行，但这只是小试牛刀，其合资银行的背景和本身规模太小，即便将总行迁址上海，自身累积发展也是困难重重。于是便有了2006年以42亿元对深圳市商业银行89.24%股权的收购(后再更名平安银行)。从2007年初披露的40人豪华高管团队名单中，可以看到平安打造银行的决心。这份名单包括以花旗韩国联合银行行长理查德·杰克逊为代表为10余名外籍银行高管、以招商银行副行长陈伟为代表的数名本土银行高管。随后，平安银行开启了涉及14个领域历时两年的转型改革。
理查德是英国人，他在2007年6月对笔者说过一首著名的英国童谣：“失了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁，折了一匹战马，损了一位国王，输了一场战争，亡了一个帝国。”说的是1485年英国国王理查三世对法战败身死的原因是战马少了一颗马蹄钉，这表明，理查德是一位注重“细节决定成败”的人，而细节论是契合保险文化的。
不过，平安对深商行整合的“霸气”，让当初热切期盼的员工后来转为漠然相对，业界对平安1年内招聘新员工数量多于老员工数量的“清水冲沙”做法颇有微词。据称，理查德主导两行整合时有16个秘书(含翻译、秘书、各业务口协调秘书)，他开会爱发火，有时连总行副行长也不给面子，也有内部员工说他管的过细，直接管到了总行部门总经理、总助一级。不过，理查德依然是一位业界知名的银行整合专家，深发展、平安银行两行整合是他参与的第八次银行整合。
收购容易整合难。整合难在人事调整，处理得当后续顺畅，处理不得当引发很多后遗症。新桥之于深发展人事、平安之于深发展人事，显然是个可资比较的课题。
新桥时代，深发展原总行级高管未动，最大的人事变动是调换了8个分行行长。这包括仇卫平南京调上海、孙杰上海调佛山、徐后胜佛山调天津、任华天津调珠海；而重庆、珠海、海口、北京分行长离职。总的原则是业绩好的调大分行任行长，差的离职和被离职。这也间接表明，新桥在人事上不想做大的调整，它只需要5年到期转让时有一份靓丽的财报。
这里要说下杭州分行，该分行业绩长期跑在全系统前列，不良贷款率低。为此，分行行长周立调任深圳分行行长、继任行长杨晓民调任广州分行行长、副行长许胜调任重庆分行行长、副行长杨继军调任南京分行行长、副行长袁振瑜升任行长。除杭州分行外，深圳的南头支行、华侨城支行、蛇口支行也赫赫有名。如南头支行出了胡跃飞、周立、财务总监陈蓉，华侨城支行出了仇卫平、海口分行行长应振国、天津分行行长周海良。这些分行、支行和相关管理人员获得新桥认同。
与新桥时代的被离职不同，深发展中高层在平安时代选择了主动离职。从分行来看，就有北京分行行领导杨宾、吴正章转任华润银行北京分行行领导，大连分行田隆宜行长转任广东华兴银行行助，赵文杰转到华澳信托总裁，天津分行副行长张久臣转任华润银行行长助理兼深圳分行行长，深圳分行副行长石锋带整建制团队转任广东华兴银行深圳分行行长，重庆、青岛、宁波分行行长离职。
其中，值得揣摩的是上海分行，多个分行部门老总级要求离职，已转任上海分行行长的杨晓民在挽留未果之下，只能让大家排队走，约定分行部门总级每个月最多走两个。其中的一组人事结果是，杨的前任仇卫平(时被调任深发展华北区域事业部总监)率上海分行副行长华向阳、上海分行公司银行部总经理甘骏、上海分行金融同业部总经理李子超、上海分行贸易融资部总经理戎波集体转投宁波通商银行，仇任该行行长。
而在总行，离职最集中的就是零售银行条线。这包括2011年初刘宝瑞率李琳、林光志等10人团队加盟中国金融国际，零售总监袁丹旭转到工行上海分行私人银行部，零售总监柳博2013年3月率6人团队加盟广东南粤银行，信用卡中心总裁彭小军转战中国银联、信用卡中心彭琛率IT团队离职。
值得一提的是，在刘宝瑞走后，柳博获推荐受邀留任零售银行代理负责人。柳博2005年从美国归来加盟深发展，主持了深发展消费贷款改革，开发了著名的“双周供”、“气球贷”等住房按揭贷款产品。柳博留任后主导了大零售改革，并在2012年中取得了在7家对标股份制银行中零售存款增速第二的业绩。不过，据零售条线内部人士透露，柳博和其他留任的高层一起被戏称为“影子员工”。另外留任的零售部门副总经理徐少敏则被转任南区事业部督察。不止是他们，曾经名动一时的陈伟几乎也被赋闲。零售银行条线改由谢永林这位保险转型银行的人士主导，他被称为最能贯彻平安“一个客户、一个帐户、多个产品、一站式服务”战略意图的人。
公司银行条线则有贸易融资总监马黎民转任华润银行副行长、部门副总级胡晓晖、邱巍离职，资产保全部副总经理金健转广东华兴银行。另有王博民离职去香港；原平安银行代理行长叶望春出任深发展副行长，但不分管具体业务，只负责华南区域事业部。概括来说，深发展离职人员去向多为广东华兴银行、华润银行、广东南粤银行，以及包商银行、北京银行、杭州银行等。有人打趣称，广东华兴银行业务、风控、人力等各部门老总多是深发展的人。有深圳金融界同仁在微博上如此祭奠深发展，她“成为中国银行业市场化进程中的一个案例”。她也“无意中成了小银行行长的供应基地”。
深发展二十六年(2012年)6月，两行整合完成，深发展随即更名“平安银行”(第三个平安银行，至此平安集团为中国银行业法人机构家数做减法的历史结束)。董事长肖遂宁、行长理查德请辞(肖退休、理查德回英国)，继任者是平安集团副董事长孙建一、民生银行原副行长邵平，数朝元老王骥留任党委书记(坊间传言将转为党委副书记)，总行信贷执行官周立被削权。同时，任命民生系赵继臣、孙先朗为副行长，张金顺为行长助理，3人此前的职务分别为民生银行风险管理部总经理、民生银行运营管理部总经理、民生银行科技开发部总经理。平安集团的综合金融、交叉销售战略将留给新任的一批职业经理人。
平安主张对标竞争和赛马机制，这对职业经理人是个考验。次年5月，从招行卸任的马蔚华留下最后一句话：“我只是个职业经理人。”希望这是深发展乃至平安银行人事动荡不止的最好注脚。
不过，从此再无深发展。
(作者为睿德信投资集团执行总裁，曾为本报记者)
