2012-03-15 17:42:45
10年之后目标如期完成，而勇为人先而踏实低调的何享健又要“再造一个美的”。
1999年，何享健提出了“拆散火车头、打造联合舰队”的新理念，美的相继成立了以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部，以及美的家庭电器事业部，后者逐渐发展成了国内规模最大、实力最强的小家电产品制造基地，下辖8个经营单位。
这一年，何享健在整个美的集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“休戚与共”的团队，大大增强了“美的人”的战斗力。2001年，美的完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善了现代企业制度。
2004年，何享健以2.34亿元收购了广州国际集团有限公司所拥有的42.36％华凌集团股权，拉开了其并购扩张之路。此后4年间，美的将华凌、荣事达、小天鹅等著名白电区域品牌收在麾下，净资产增加了40％，集团市值更是翻番。但并购直接导致资产负债率上升，美的在2009年的资产负债率高达70％，一旦资金链断裂，后果不堪设想。
何享健很清楚自己是在冒险，但是，他别无选择。此刻，海尔、三星等家电第一阵营遥遥领先，格兰仕等第二阵营则步步紧逼，稍有松懈，美的就可能被对手超越，被同业淘汰。
美的须保持相对高的奔跑速度，同时迅速扩大规模，提升自己的核心竞争力。实现千亿销售额是美的叫板第一阵营的必由之路。通过并购、横向、纵向整合，美的的产能迅速扩大、产品线迅速丰富，同时，在诸多产品上拥有完整的生产线，具备了核心部件的研发、制造能力，如美的拥有了空调、冰箱的核心部件压缩机工厂。
“内功”基础打好后，何享健开始进行全球布局。
与海尔不惜血本在欧美等发达地区直接开设工厂、TCL冒险收购汤姆逊和阿尔卡特等国际化路径不同，何享健遵循的是先易后难的原则，先模仿学习，再通过并购“小步快走”推进全球化布局。
就在两年前，何享健直接拒绝了美国第三大家电巨头美泰克的出售邀约。曾经激进的何享健此时显得非常保守，他坚持美的宁可走慢一两步，也不能走错半步。他观察到美国、欧洲企业来中国收购,尚有90%会失败，本土家电企业在没有雄厚资本实力、成熟管控体系和流程手段下，如何整合跨国企业？
因此，美的的全球化战略在发达国家还是以OEM为主，只有在新兴市场国家才逐步设立工厂、发展自有品牌。
10年后，何享健当年的激进冒险获得了回报：美的电器(13.51,-0.10,-0.73%)在空调、冰箱、洗衣机三个主营业务产品上均有超越：美的洗衣机2010年上半年超越海尔成为国内洗衣机行业第一；空调超越格力成为行业第一；电冰箱则位居行业第二。
2001年,美的集团海外销售收入不足2亿美元,到2009年这一数字已经超过34亿美元。2010年，美的集团海外业务收入有望达到55亿美元。截至2010年10月,美的集团销售收入突破1000亿元，美的是继海尔之后，国内第二个年销售收入突破千亿元大关的家电企业。
美的跨入“千亿俱乐部”的节点,正值中国家电产业转型升级的关键时期，绿色、个性化和智能化已成家电消费市场的主流。何享健已明确提出“再造一个美的”计划，未来5年将继续探索增长方式的转变，力争到2015年实现销售收入2000亿元。
