2012-03-29 09:33:19
无论是行内人还是他们自己都不会想到，最后三兄弟的不同选择，却演变成如今中国民营快递业的两种不同路径。
“公司解散了，阿里(巴巴)7,000万，我的5,000万全部赔光了。现在客户的2,000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此真诚地向大家说一声：对不起了。”—3月初，这条据称是由星辰急便董事长陈平发出的短信，在被广泛转发后迅速在物流业内刮起了飓风。
陈平15年前与两位哥哥一起创办首批中国民营快递“宅急送”，三年前与两位哥哥分道扬镳二次创业，两年前获得阿里巴巴7,000万元的投资，一年前并购鑫飞鸿，今年星晨急便却一夜急变。尽管3月上旬陈平现身接受采访，否认上述短信是其所发，也否认星晨急便破产，称目前正尽力恢复运营，他认为外界传闻的“高管和资产人间蒸发”事件，起因于与鑫飞鸿合并所引发的一系列矛盾。但是掌舵人现身却依然难掩星辰急便加盟商退出、资金告急的窘境。
另一方面，陈平离去后的宅急送却用3年时间苦练转型。陈平二哥陈显宝领导下的宅急送经过2008-2009年的危机后，于2010年发力电子商务领域的COD(货到付款)业务，在3月23日的2012年电商推介会上宣布，其年代收货款已经由于最初的50万元增至150亿元，过去两年业绩保持100%的增速。
回顾陈氏家族在物流行业的创业故事，与大部分民营快递企业的创业史类似：从七台车三个人开始的。但无论是行内人还是他们自己都不会想到，最后三兄弟的不同选择，却演变成如今中国民营快递业的两种不同路径。
1994年，从日本留学归来的陈平与大哥陈东升各出25万元，创立了宅急送的前身北京双臣快递有限公司。陈平当时是希望将自己在日本看到的快递宅急便移植到中国。但由于早期中国市场的特色，宅急送从事的主营业务是“总部经济”下的合同物流，发展了诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业作为客户。2006年，宅急送在全国拥有480家全资分支机构，10,000个代收点及1,000多家特许加盟经营合作网络，业务覆盖全国2,000多个城市和地区，12年间陈氏兄弟创建了一个庞大的快递网络。到了2007年，由于陈平认为大宗物流的利润率要远低于C2C，于是开始积极发展小件包裹业务。
这种业务导向的变化不仅改变以往项目管理的风格，而且需要投入巨资在全国建立密集的终端网点，过于迅速的转型令宅急送B2B收入大幅下滑，资金、管理直至业务的一系列危机全面爆发。陈氏兄弟也因此出现了管理以及未来发展路径方面的分歧。陈平离开宅急送另创星晨急便，一些年轻高管也从宅急送跳槽而出继续跟随他。二哥陈显宝则临危受命执掌宅急送，并在理顺管理后于2009年提出“大力发展B2C业务，选择做好B2B业务，积极做好C2C业务”。
2010年宅急送投资8,000万元系统性建立、完善了取派平台和分拣平台。陈显宝强调其分拣平台按照行业最高标准建设，全部空中作业，可以实现货物不落地情况下的装卸和分拣，减少了差错率与损伤。不会出现其他同行经常被媒体曝光的那种“快件满天飞”情况。而且在信息安全方面进行了升级，所有工作单都会对寄件人、收件人信息加密，并投资建设专线内网。陈显宝强调，尽管快递员少量出售客户信息不可避免，但不可能让内部人员在总部的系统中获得大批量、团体性的用户数据，从而出现严重数据泄露。
2010年民营快递业因电子商务的快速发展也出现了明显的分化，顺丰年收入120亿元，依托淘宝的申通和圆通收入分别是约100亿元和60亿元。而那一年宅急送的收入只有20亿元，并未在电商市场分得多少的蛋糕。但是在确立了“做B2C业务的特色服务商”这个定位后，宅急送将B2C业务定位为以下三块：一是以COD为核心的电子商务；二是金融业务：银行与保险的信用卡、保单快递；三是传统的生产型企业开始往电商转型后的直销业务。
其中COD业务宅急送在1998年已经推出，但是在2009年作为电商行业新切入点，目前成为宅急送增长最快的部分。陈显宝表示，传统的支付宝业务如果转为COD业务后，业务量能提升10%。而宅急送的直营制度方便其对资金、人员的严格管理，并且其与支付企业快钱合作又能为客户提供多种返款模式，相比加盟制的同行以及顺丰这样只注重于小件个人快递的公司，宅急送具备更成熟的综合优势。目前COD业务在3年时间已公司总业务量的近40%。针对这项业务宅急送开设了周期返款、滚动返款、T+1返款等模式，以及晚间及法定假日派货、先验货后签收等服务。最晚可以到晚上9点派货。从2006年开始与湖南卫视快乐购合作，2008年与淘宝合作，2010年开始与电商梦芭莎、唯品会、麦包包等合作，其代收货款从2009年的每个月1亿元增长到如今的年收入150亿元，处于行业中的领先地位。电视购物的妥投率达到90%，网购业务的妥投率超过95%。
